Jeff Bezos: Amazon e il Web che non ti aspetti

Articolo originale di Steven Levy

Ciò che sto per mostrarvi, dice Jeff Bezos, è il culmine del lavoro svolto negli ultimi 15 anni. Il CEO di Amazon.com, in jeans e camicia blu d’ordinanza, siede in una conference room nel nuovo e raffinato quartier generale della sua compagnia, appena a nord di Seattle.
Verso la metà di Settembre Bezos aveva appena presentato al mondo la nuova linea di lettori Kindle.
Me ne aveva già mostrati un paio — uno dotato di touchscreen e un’altro con un prezzo di soli $79 — ma non erano questi a renderlo così eccitato. Tutto si doveva al terzo gadget, il tanto atteso tablet di Amazon, il Kindle Fire, che rappresentava un ben più ambizioso salto della sua compagnia verso i cuori, le menti e il portafoglio di milioni di consumatori.
Bezos inizia a descriverne le caratteristiche che presto infiammeranno il mondo tecnologico: il prezzo di listino fissato a $199, le ridotte dimensioni che lo rendono facile da impugnare e soprattutto il continuo accesso all’enorme offerta di contenuti digitali di Amazon. Subito dopo la sua presentazione, gli esperti identificano il Kindle Fire come il più agguerrito competitor dell’ iPad. Tuttavia il Fire non deve essere considerato solo come un dispositivo concorrente, ma come un qualcosa di essenzialmente differente.
L’iPad è il portabandiera dell’era post-PC, in cui il desktop è rimpiazzato da un leggero e agile tablet dove l’interazione avviene tramite gesture.
Ora che Amazon l’ha svelato – oggi 14 Novembre – la gente capirà che il Fire è l’emblema del mondo post-web, in cui i nostri dispositivi non sono altro che un mezzo per fruire dei contenuti che risiedono su un data center.
Anche se che gli utenti dell’iPad e del Fire saranno spesso occupati nelle stesse attività — guardare video, leggere libri, giocare ad Angry Birds — la filosofia dietro i due tablets non poteva essere più differente. Apple è fondamentalmente un’azienda basata sull’hardware, nel senso che il 91% dei suoi introiti provengono dalla vendita dei dispositivi che produce, e solo il 6% da iTunes.
Il design dell’iPad, il marketing, la presentazione del prodotto, tutto è mirato ad enfatizzare le caratteristiche peculiari del dispositivo stesso che la Apple vede come successore del PC, con tanto di video-chat e software per elaborare i testi.
Amazon, al contrario, è un’azienda focalizzata sui contenuti, quasi metà dei suoi ricavi proviene dalla vendita di libri, musica e film, ed il Fire a prezzo di saldo è stato principalmente concepito come la chiave d’accesso a questa montagna di contenuti digitali. Il dispositivo arriva precaricato con le informazioni dell’account ’utente registrato su Amazon e chiunque sottoscriverà l’abbonamento da $79 Amazon Prime, potrà godere sul Fire di oltre 12.000 contenuti extra, con film e serie tv, senza costi aggiuntivi.
In verità, Bezos non considera il Fire un semplice dispositivo, preferisce chiamarlo “media service”.
Ciò che lo rende particolarmente orgoglioso del Fire è il fatto di vederlo come un avanzato sistema di accesso mobile all’universo cloud di Amazon.
Questa è la linea che Amazon ha già seguito con i Kindle: i nuovi modelli semplicemente offrono un sistema migliore per comprare e leggere i contenuti. Sostituire l’hardware non è più complicato o emotivamente coinvolgente di cambiare le batterie ad una torcia.
Questo spiega, in un certo senso, quanto poco rilevanti siano i dettagli sottolineati in alcune recensioni e quanto poco senso abbia una comparativa diretta con l’iPad in un contesto più ampio.
È vero, il Fire non avrà quel design spettacolare che fa venire la bava alla bocca agli appassionati come succede nel caso dell’iPad, ma che importanza può avere? Come una lucertola che cambia pelle, ogni anno ci sarà un nuovo Fire e nel giro di tre anni il modello originale avrà un aspetto così antiquato proprio come oggi ci appare antiquato l’aspetto bizzarro del Kindle 1.
Quando acquistate un Fire per $199 non state solo comprando un gadget — state firmando i documenti per diventare cittadini del regno digitale di Amazon.
L’iPad enfatizza i download — gli utenti che acquistano musica e film attraverso iTunes devono scaricare questi contenuti sui loro dispositivi. (Anche gli utenti che usano il nuovo servizio iCloud sono abbligati a scaricare la loro musica per ascoltarla, almeno per ora.) Questo fatto mantiene l’iPad vincolato al concetto di archiviazione locale, attribuendo più valore ai dispositivi con più memoria (che infatti costano centinaia di dollari in più)
Amazon, al contrario, pone l’accento sullo streaming. Gli utenti del Fire possono archiviare gratuitamente fino a 20 GB di musica sui server dell’azienda (e avere uno spazio illimitato per la musica acquistata da Amazon). Possono fruire liberamente di questi contenuti in streaming, e lo stesso discorso vale per 100.000 video. Questo spiega il motivo per cui il Fire è equipaggiato con soli 8GB di memoria, la metà rispetto al più piccolo taglio disponibile sull’iPad.
Il fiore all’occhiello dell’iPad, come pure dell’iPhone, è il suo sistema operativo. Il fatto che iOS sia un sistema prorietario è il principale punto di forza per Apple che infatti lo aggiorna regolarmente e aggiunge nuove caratteristiche — come il recente Siri, l’assistente personale che si attiva con la voce.
Il Fire è basato su una versione semplificata di Android, il sistema operativo concorrente di Google.
(Gli utenti del Fire hanno accesso ad un sottoinsieme altamente selezionato di 250.000 applicazioni Android).
Bezos sembra credere che alle persone non dovrebbe importare troppo di cosa il loro OS è in grado di fare, basta che funzioni lo streaming di qualsiasi cavolo di film!
È una filosofia simile a quella di Google Chrome OS, ma applicata ad un dispositivo proprietario dedicato alla fruizione dei contenuti e dei servizi di Amazon.
Il Fire è dotato di un nuovo e validissimo software: un veloce browser chiamato Silk. Ma anche questo è dovuto alla visione che Amazon ha del cloud.  Durante gli ultimi otto anni, l’azienda ha messo a frutto la sua esperienza con i data center per costruire una grande piattaforma di cloud computing che ospita le operazioni di rete di alcune delle più grandi compagnie internet, anche concorrenti come Netflix.
Il supporto di questa così grande infrastruttura è ciò che realmente distingue il Fire dall’apparentemente simile Nook tablet di Barnes and Noble che, venduto a $249, offre una varietà di servizi ma non ha alle spalle alcunchè di paragonabile al cloud di Amazon.
Durante la navigazione web, il browser Silk si appoggia ai server cloud a cui delega la maggior parte del lavoro. “Noi lo chiamiamo split browser perchè sta per metà sul cloud e per metà sul Fire”, dice Bezos
Questo trucco fa si che le pagine web si carichino più rapidamente.
Non solo, ci sono altre grandi implicazioni: si apre un’era in cui il dispositivo è così secondario che anche l’elaborazione ha luogo sul cloud.
Il lancio del Fire mostra quanto Bezos sia stato lungimirante.
Dopo 15 anni nel gruppo di testa del mondo tecnologico, non ha lo stesso profilo sopra le righe di altri innovatori di Internet. (Nessuno ha realizzato un documentario TV o un film da premio Oscar sulla sua ascesa al potere, per esempio.) Ma le cose potrebbero cambiare. La gente sta lentamente cominciando a capire quanto il Web sia spinto dai servizi cloud di Amazon.
Gli osservatori del settore vedono l’ingresso di Amazon nel mercato dei tablet come un’ulteriore prova che Bezos potrebbe diventare una figura americana  di riferimento per la tecnologia  e proiettare un’ombra tanto grande come leggende del calibro di Bill Gates e del compianto Steve Jobs.
In una serie di interviste fra Seattle e New York, Bezos condivide con Steven Levy le sue idee sul cloud, il mercato, la gestione aziendale, e i viaggi spaziali…
Steven Levy: Il Fire sembra qualcosa di più di un semplice competitor dell’iPad.
Jeff Bezos: Si. Ciò che abbiamo realizzato è un “media service” perfettamente integrato. L’hardware è un ingrediente essenziale del servizio, ma non è il solo.
Levy: Anche il prezzo è importante, lo vendete a soli $199.
Bezos: Pensiamo di avere un approccio unico sul mercato — prodotti di fascia alta a prezzi popolari. Noi siamo un’azienda abituata ad operare con bassi margini di profitto. Siamo cresciuti in questo modo. Non ci siamo mai permessi il lusso di avere alti margini, non c’è motivo per iniziare a farlo ora.
Levy: In che modo Amazon è stata capace di reinventarsi costantemente negli ultimi 15 anni?
Bezos: Come azienda, una delle nostre più grandi sfide culturali è accettare il fatto che se hai intenzione di innovare, devi rimettere tutto in gioco. Parecchi fra quelli che hanno interessi radicati non gradiscono i cambiamenti. Alcuni cercano almeno di esplorare le nuove strade, altri curano solo il proprio interesse nel preservare i vecchi sistemi.
In entrambi i casi si finisce per agitare le acque talmente tanto da togliere la concentrazione ai propri dipendenti. Possono arrivare critiche in grado di incrinare quelle che erano le nostre ferme convinzioni, o possono arrivare degli apprezzamenti esagerati su qualcosa che in realtà non stiamo facendo, solo perchè dall’esterno sembra che sia così. Noi dobbiamo continuare a lavorare a testa bassa e concentrarci sul business.
Levy: Eric Schmidt ha detto che attualmente ci sono quattro grandi attori nella tecnologia: Google, Apple, Facebook, e voi. Come vedi Amazon in questo scenario?
Bezos: Una lista del genere è di certo interessante, ma se dovessi farla io mi riuscirebbe difficile escludere Microsoft. Hanno portato un sacco di innovazioni, alcune rimaste in secondo piano rispetto al loro businesses principale. Guarda a Kinect per esempio, è fantastico.
Levy: Sono loro i primi a dirlo.
Bezos: Hanno ragione. Ma quando leggi una lista come quella, la domanda da porsi sarebbe: chi lo avrebbe detto 10 anni fa? Questo ci dovrebbe far restare umili. Torniamo al 1980. Quale nome avresti pronosticato fra i quattro grandi dell’era del personal computer?
Levy: IBM.
Bezos: Esatto. Anche Intel, probabilmente. Ma forse avresti anche potuto dire Commodore, o Atari.
C’è sempre qualcosa di nuovo. Un’azienda non dovrebbe puntare esclusivamente a seguire la moda. La moda non dura. Bisogna ambire a qualcosa di profondamente radicato. Devi lasciare che i tuoi clienti valutino il servizio che offri. Ci sono giovani aziende che ancora non hanno attraversato periodi di diffocoltà, e per questo ancora non sono del tutto giudicabili.
Levy: Amazon ha superato dei periodi di difficoltà — ha impiegato anni prima di chiudere i bilanci in attivo, e le vostre azioni crollarono drammaticamente quando scoppiò la bolla tecnologica.
Hai fatto qualcosa in particolare per superare quel momento?
Bezos: Se torniamo al 1999, fa male ricordare quanto fosse effervescente la borsa in quel periodo. Anche persone che non avevano alcuna passione per la tecnologia erano disposte ad abbandonare le proprie carriere pur di buttarsi nella miniera d’oro di Internet. E quando la bolla scoppiò, una buona parte di questa gente abbandonò. Capirono che non faceva per loro. Qualcuno fu licenziato, altri non furono in grado di mantenere gli accordi presi.
Non furono giorni felici. Anche persone molto valide furono costrette a lasciare.
La pelle è rimasta segnata da queste cicatrici. Non solo la mia, penso che lo stesso si possa dire per tutti i dirigenti che restarono.
Levy: Con stupore degli editori, Amazon sta ora pubblicando i propri libri. Cosa fate di diverso?
Bezos: Per prima cosa il prezzo. Il tipico acquirente di un libro – non mi riferisco a libri di testo o di tipo specializzato – $9.99 è ragionevolmente la cifra più alta che è disposto a spendere.
Levy: Alcuni editori non sono d’accordo.
Bezos: Come azienda, siamo culturalmente pionieri, e ci piace dare la scossa anche al nostro business. Altre aziende hanno una cultura differente e talvolta non gradiscono questi cambiamenti.
La nostra missione consiste nel portare avanti questa industria. Ciò che è accaduto all’industria musicale dovrebbe rappresentare un grande monito: “Non lasciare che accada anche a te. Cerca di prevenirlo”. Penso che con i libri ci siamo riusciti, abbiamo fatto le scelte giuste insieme ad alcuni editori lungimiranti. Altri sono rimasti indietro e il loro business inizia a soffrirne, si creerà un vuoto in cui altri editori potranno inserirsi con profitto.
Levy: Cos’altro vi differenzia dagli altri editori?
Bezos: Noi crediamo che i diritti pagati per un ebook non siano sufficientemente alti. Per questo il nostro programma Kindle Direct Publishing, per gli ebook con un prezzo fra $2.99 e $9.99, prevede che all’autore spetti un compenso pari al 70% delle entrate.
Levy: Amazon ha intenzione di produrre contenuti anche per altri media?
Bezos: Abbiamo studios.amazon.com che è un modo del tutto nuovo di fare film. Amazon supporta la produzione di un “test movie” fino a raggiungere il punto in cui subentra un vero studio cinematografico.
Warner Bros. Pictures ha siglato un accordo preliminare con Amazon. Alcuni sostengono che questo nostro approccio sia impraticabile, io invece penso che possa funzionare.
Levy: Parliamo di servizi web. Gli Amazon Web Services sono la soluzione hosting dominante — un osservatore vi ha paragonato alla Coca Cola in un mercato in cui non esiste una Pepsi.
Come ha fatto un sito di e-commerce ad evolversi a tal punto da diventare la piattaforma web su cui poggiano colossi del calibro di Foursquare, NASA, Netflix, e il New York Times?
Bezos: Circa nove anni fa perdevamo un sacco di tempo all’interno dell’azienda perchè, per mandare avanti il loro lavoro, gli ingegneri responsabili delle applicazioni dovevano comunicare quotidianamente con quelli che curavano l’infrastruttura di rete.
Invece di coordinare così dettagliatamente ogni singola attività, volevamo che i ragazzi del data-center fornissero a chi sviluppava i software applicativi una serie di strumenti affidabili e una piattaforma che potesse fungere da solida base per i loro prodotti.
Il problema era ovvio. Noi non avevamo una simile infrastruttura. Così iniziammo a costruirla per farne un uso interno. Ma poi capimmo: “Wow, chiuque volesse sviluppare delle applicazioni web avrebbe bisogno di questo.” Pensammo che con un altro po’ di lavoro saremmo stati in grado di rendere quella piattaforma disponibile per chiunque. E dopo averla realizzata, iniziammo a venderla.
Levy: Perchè qualcuno dei tuoi pensava che non fosse giusto farlo?
Bezos: Perchè non era il nostro terreno.
Levy: Scommetto che non trovasti convincente questa motivazione.
Bezos: No. Una delle domande più frequenti che vengono poste in affari è, perchè? È una buona domanda, ma una altrettanto valida è, perchè no? Quello era una buon progetto, noi abbiamo elevate competenze e tutte le risorse per farlo bene, già lo stiamo facendo per conto nostro — perchè non venderlo, allora?
Levy: Tutte le giovani startup mi dicono che se anche Google gli offrisse hosting gratuito, loro rimarrebbero con Amazon. Quale pensi sia il motivo?
Bezos: Eravamo determinati ad offrire il miglior servizio possibile ma ad un costo che fosse appetibile anche per quei clienti orientati verso prodotti di fascia inferiore. Le aziende tecnologiche hanno sempre margini elevati, ad eccezione di Amazon. Noi siamo l’unica azienda tecnologica con bassi margini.
Levy: Come avete fatto?
Bezos: Siamo ossessionati dai piccoli difetti. Sono quelli che fanno salire i costi. Perchè la cosa più costosa che puoi fare è commettere un errore. Ci siamo concentrati su difetti sempre più piccoli fino ad eliminarli completamente alla radice. E così che abbiamo ridotto i costi, solo facendo funzionare bene le cose.
[..]
Levy: Gli Amazon Web Services vengono sfruttati anche dal vostro nuovo browser Silk. Perchè?
Bezos: Una delle cose che rende lenta la navigazione internet è il fatto che mediamente un sito web attinge risorse da 13 differenti server su Internet. Su un dispositivo mobile, anche con una buona connessione Wi-Fi, ogni richiesta impiega circa 100 millisecondi per essere completata. Alcune di queste possono avvenire in parallelo ma generalmente il grosso, otto o più richieste, continueranno ad impiegare 100 millisecondi ognuna.
Succede così. Abbiamo cercato di spezzare questo processo. Si è dimostrato molto conveniente spostare l’elaborazione sulla nostra piattaforma cloud, ed avere accesso ad enormi risorse di calcolo.
I nostri servizi cloud sono veramente veloci. Ciò che impiega 100 millisecondi in Wi-Fi, impiega meno di 5 millisecondi sulla Elastic Compute Cloud di Amazon. Delegando al cloud alcune operazioni possiamo accelerare di molto il caricamento delle pagine web sui dispositivi mobile.
Levy: È stato difficile trasformarsi da una società di vendita al dettaglio in una società di elettronica di consumo?
Bezos: Non siamo così differenti come potrebbe sembrare. Il nostro approccio originale continua a funzionare bene. Per esempio, ci siamo sempre concentrati nel ridurre il tempo che intercorre fra l’ordine e la consegna. Per l’hardware vale lo stesso principio. Un esempio è la richiesta di esecuzione di un processo e il tempo impiegato per visualizzarne il risultato sul dispositivo di un utente.
E perchè dovremmo tenere in piedi dei processi per visualizzare qualcosa su un Kindle Fire che in questo momento non è in uso da un nostro utente? Sarebbe uno spreco di risorse. Questa è la gestione del magazzino.
Levy: A proposito, quanti Kindle hai venduto?
[Bezos ci da un lungo e fragoroso esempio della sua famosa risata.]
Levy: Puoi anche non rispondere!
Bezos: Non te lo aspetteresti da me…
Levy: Per anni ci avete decantato di quanto il display e-ink fosse superiore per la lettura rispetto ad uno schermo retroilluminato. Ma il Fire è retroilluminato. Perchè chi già possiede un Kindle dovrebbe cambiarlo?
Bezos: Dovrebbero averli entrambi. Per una lettura prolungata non c’è paragone. Dovresti avere un e-ink. Ma non puoi guardarci un film su quel display, nè giocare con i videogame Android. E così via.
Levy: Ora state vendendo la versione base del nuovo Kindle a $79. A questo punto perchè non offrirlo gratuitamente a chi acquista un certo numero di libri?
Bezos: È un’interessante idea di marketing, e in realtà ci avevamo anche pensato. Ma $79 è un prezzo ragionevolmente basso per la maggior parte delle persone.
Levy: Parlando di prezzi, perchè avete deciso di includere lo streaming video come parte dell’abbonamento Amazon Prime? Perchè non venderlo separatamente? Non è un servizio completamente differente?
Bezos: Ci sono due modi per costruire un’azienda di successo. Un modo è lavorare sodo per convincere i tuoi clienti a pagare alti margini. L’altro modo è lavorare sodo per potersi permettere di presentare ai propri clienti un’offerta con bassi margini. Funzionano entrambi, ma noi crediamo fermamente nel secondo. È difficile, devi eliminare tutti i difetti ed essere molto efficiente. Ma noi preferiamo avere la più larga base possibile di utenti mantenendo i margini bassi che un bacino più ristretto con margini elevati.
Levy: In questo momento, i film più recenti e gli spettacoli televisivi, quelli che voi chiamate Premium, non sono inclusi nell’abbonamento Prime. Bisogna acquistarli separatamente. Perchè non offrite un pacchetto tutto incluso, anche se ad un costo leggermente superiore?
Bezos: Sono un grande fan del “tutto incluso”, perchè è un’offerta più semplice per il consumatore. Stiamo lavorando attivamente con gli studios e tutti coloro che posseggono i diritti dei contenuti per trovare le formule più adatte. A parer mio, è percorribile qualsiasi strada che possa semplificare la vita dell’utente.
Levy: Avete implementato alcune funzioni “social” su Amazon, ma queste non costituiscono certo una parte fondamentale nella vostra attività. Qual è il ruolo di Amazon in questo contesto?
Bezos: È una questione aperta. Penso che sarebbe meraviglioso avere ad esempio una lista di tuoi 500 amici e poterla sfruttare per migliorare il nostro e-commerce. Abbiamo qualche idea, abbiamo già fatto qualche esperimento, ma non abbiamo ancora trovato un qualcosa di realmente valido.
Levy: Eppure i vostri concorrenti considerano le interazioni sociali come un componente essenziale dell’esperienza online.
Bezos: Nel bene e nel male, non fa parte della nostra cultura considerare questi aspetti in modo difensivo. Raramente diciamo “Santo cielo, dobbiamo porre assolutamente rimedio a questa cosa perchè potrebbe essere a rischio la nostra esistenza”. Forse un giorno ci pentiremo delle nostre scelte. Chi lo sa. Guardiamo il mondo attraverso una lente differente. La domanda che ci poniamo è: “Oh, esiste un incredibile fenomeno chiamato social network. Quale ispirazione possiamo trarne per migliorare il nostro business?” Spero che ci venga in mente qualcosa.
[..]
Levy: Qualche anno fa, ci furono un po’ di polemiche quando Amazon ottenne un brevetto per il suo 1-Click shopping. Oggi, i brevetti tecnologici sono così diffusi che sono visti come un reale ostacolo alla creatività e all’innovazione. Nel frattempo, la vostra posizione è cambiata?
Bezos: Da molti anni sostengo che i brevetti software dovrebbero essere eliminati o drasticamente ridotti. È impossibile misurare l’impatto che hanno avuto su tutta l’industria del software, ma nel complesso, penso sia stato negativo.
Levy: Ma senza brevetti software, non avreste avuto i diritti esclusivi sul vostro 1-Click shopping.
Bezos: Lo avremmo accettato di buon grado se ciò fosse potuto servire da esempio.
Levy: Possiedi un’altra azienda chiamata Blue Origin che un giorno spera di far viaggiare la gente comune nello spazio cosmico. Perchè è così importante per te?
Bezos: È un impegno concreto. Quando avevo 5 anni, vidi Neil Armstrong fare il primo passo sulla luna. Questo mi fece appassionare alla scienza, alla fisica, alla matematica, all’esplorazione.
Levy: Camminerai sulla luna un giorno?
Bezos: Io? Mi stai chiedendo se potrò farlo?
Levy: Scommetto che ti piacerebbe, ma pensi di riuscirci veramente?
Bezos: Mi è già stato chiesto in passato di fare delle previsioni difficili. Questa è molto difficile. Ma il nocciolo della questione è un altro. Già oggi è possibile comprare una gita spaziale sulla Stazione Spaziale Internazionale, o sulla Soyuz, e non ci vedo nulla di sbagliato. Il problema sta nel prezzo che si aggira sui 35 milioni di dollari. Il mio scopo è di abbassare considerevolmente i costi di un viaggio nello spazio.
Levy: Come pensi di riuscirci?
Bezos: Dobbiamo sempre rimanere concentrati sui nostri obiettivi. Per Amazon questo significa avere un’offerta vasta, velocità di consegna, i prezzi più bassi. Per Blue Origin si traduce in contenimento dei costi e massima sicurezza. È quello che dobbiamo fare per rendere accessibili a chiunque i viaggi nello spazio, è la nostra mission.
Levy: Non pensi che vada un po’ controcorrente un’impresa dedicata all’esplorazione spaziale in questo periodo economico di vacche magre?
Bezos: No. Diamo impiego a molti ingegneri aerospaziali. Loro hanno famiglia ed i figli al college. Compriamo diversi materiali, e qualcuno produce quei materiali, giusto?
Levy: Hai devoluto 42 milioni di dollari alla Long Now Foundation per lo progetto di un monumentale orologio pensato per durare 10.000 anni. Tutto ciò ha qualche reale attinenza con Amazon?
Bezos: Rientra nella mia visione. La nostra prima lettera agli azionista, nel 1997, era intitolata “Tutto è finalizzato a lungo termine”. Se lavori su ogni cosa con un orizzonte temporale di tre anni, i tuoi competitor saranno molti. Ma se sei disposto ad investire su un orizzonte temporale di sette anni, ti troverai a competere contro una frazione di quei competitor, perchè sono veramente poche le aziende che fanno questa scelta.
Solo allungando l’orizzonte temporale, è possibile dedicarsi ad imprese che altrimenti non si sarebbero mai neanche considerate. In Amazon preferiamo darci dai cinque ai sette anni per far funzionare le cose. Vogliamo piantare i semi e veder crescere i frutti, siamo molto ostinati. Diciamo che siamo ostinati nella nostra visione ma flessibili sui dettagli. Alcune cose sono inevitabili. La parte difficile è che non sai esattamente quanto tempo dovrà trascorrere prima che si realizzino, ma sai anche che questo prima o poi succederà se avrai abbastanza pazienza. Gli e-book e i servizi web sono esempi di queste cose che dovevano accadere e che alla fine si sono concretizzate.
Così puoi dedicarti a questi progetti con convinzione solo se sei paziente e orientato mentalmente verso il lungo periodo.
Levy: Parlando di longevità, tu sei ancora relativamente giovane ma sei sulla piazza da parecchio tempo. Di parecchi altri CEO della tua generazione non c’è più traccia.
Bezos: Tranquillo, torneranno a farsi vivi.
Levy: Tra questi non puoi comprendere Steve Jobs, purtroppo.
Bezos: Steve era un maestro per chiunque gli prestasse attenzione, se n’è andato via troppo presto.
Levy: Qual è la durata giusta per un CEO?
Bezos: È variabile. Mi piacciono le invenzioni. Avverto un particolare fermento nel panorama attuale di Internet, anche maggiore a quello che c’era nel 1995. Per me è difficile immaginare un’arena più eccitante in cui portare delle innovazioni. E così diventa semplice restare svegli.

Ciò che sto per mostrarvi, dice Jeff Bezos, è il culmine del lavoro svolto negli ultimi 15 anni. Il CEO di Amazon.com, in jeans e camicia blu d’ordinanza, siede in una conference room nel nuovo e raffinato quartier generale della sua compagnia, appena a nord di Seattle.
Verso la metà di Settembre Bezos aveva appena presentato al mondo la nuova linea di lettori Kindle. Me ne aveva già mostrati un paio — uno dotato di touchscreen e un’altro con un prezzo di soli $79 — ma non erano questi a renderlo così eccitato. Tutto si doveva al terzo gadget, il tanto atteso tablet di Amazon, il Kindle Fire, che rappresentava un ben più ambizioso salto della sua compagnia verso i cuori, le menti e il portafoglio di milioni di consumatori.

Bezos inizia a descriverne le caratteristiche che presto infiammeranno il mondo tecnologico: il prezzo di listino fissato a $199, le ridotte dimensioni che lo rendono facile da impugnare e soprattutto il continuo accesso all’enorme offerta di contenuti digitali di Amazon. Subito dopo la sua presentazione, gli esperti identificano il Kindle Fire come il più agguerrito competitor dell’ iPad. Tuttavia il Fire non deve essere considerato solo come un dispositivo concorrente, ma come un qualcosa di essenzialmente differente.

L’iPad è il portabandiera dell’era post-PC, in cui il desktop è rimpiazzato da un leggero e agile tablet dove l’interazione avviene tramite gesture. Ora che Amazon l’ha svelato – oggi 14 Novembre – la gente capirà che il Fire è l’emblema del mondo post-web, in cui i nostri dispositivi non sono altro che un mezzo per fruire dei contenuti che risiedono su un data center.
Anche se che gli utenti dell’iPad e del Fire saranno spesso occupati nelle stesse attività — guardare video, leggere libri, giocare ad Angry Birds — la filosofia dietro i due tablets non poteva essere più differente. Apple è fondamentalmente un’azienda basata sull’hardware, nel senso che il 91% dei suoi introiti provengono dalla vendita dei dispositivi che produce, e solo il 6% da iTunes.
Il design dell’iPad, il marketing, la presentazione del prodotto, tutto è mirato ad enfatizzare le caratteristiche peculiari del dispositivo stesso che la Apple vede come successore del PC, con tanto di video-chat e software per elaborare i testi.
Amazon, al contrario, è un’azienda focalizzata sui contenuti, quasi metà dei suoi ricavi proviene dalla vendita di libri, musica e film, ed il Fire a prezzo di saldo è stato principalmente concepito come la chiave d’accesso a questa montagna di contenuti digitali. Il dispositivo arriva precaricato con le informazioni dell’account utente registrato su Amazon e chiunque sottoscriverà l’abbonamento da $79 Amazon Prime, potrà godere sul Fire di oltre 12.000 contenuti extra, con film e serie tv, senza costi aggiuntivi.

In verità, Bezos non considera il Fire un semplice dispositivo, preferisce chiamarlo “media service”. Ciò che lo rende particolarmente orgoglioso del Fire è il fatto di vederlo come un avanzato sistema di accesso mobile all’universo cloud di Amazon.
Questa è la linea che Amazon ha già seguito con i Kindle: i nuovi modelli semplicemente offrono un sistema migliore per comprare e leggere i contenuti. Sostituire l’hardware non è più complicato o emotivamente coinvolgente di cambiare le batterie ad una torcia. Questo spiega, in un certo senso, quanto poco rilevanti siano i dettagli sottolineati in alcune recensioni e quanto poco senso abbia una comparativa diretta con l’iPad in un contesto più ampio.

È vero, il Fire non avrà quel design spettacolare che fa venire la bava alla bocca agli appassionati come succede nel caso dell’iPad, ma che importanza può avere? Come una lucertola che cambia pelle, ogni anno ci sarà un nuovo Fire e nel giro di tre anni il modello originale avrà un aspetto così antiquato proprio come oggi ci appare antiquato l’aspetto bizzarro del Kindle 1.
Quando acquistate un Fire per $199 non state solo comprando un gadget — state firmando i documenti per diventare cittadini del regno digitale di Amazon.

L’iPad enfatizza i download — gli utenti che acquistano musica e film attraverso iTunes devono scaricare questi contenuti sui loro dispositivi. (Anche gli utenti che usano il nuovo servizio iCloud sono abbligati a scaricare la loro musica per ascoltarla, almeno per ora.) Questo fatto mantiene l’iPad vincolato al concetto di archiviazione locale, attribuendo più valore ai dispositivi con più memoria (che infatti costano centinaia di dollari in più)

Amazon, al contrario, pone l’accento sullo streaming. Gli utenti del Fire possono archiviare gratuitamente fino a 20 GB di musica sui server dell’azienda (e avere uno spazio illimitato per la musica acquistata su Amazon). Possono fruire liberamente dei propri contenuti in streaming, e sempre in streaming avere accesso all’enorme quantità di video disponibili. Questo spiega il motivo per cui il Fire è equipaggiato con soli 8GB di memoria, la metà rispetto al più piccolo taglio disponibile sull’iPad.

Il fiore all’occhiello dell’iPad, come pure dell’iPhone, è il suo sistema operativo. Il fatto che iOS sia un sistema prorietario è il principale punto di forza per Apple che infatti lo aggiorna regolarmente e aggiunge nuove caratteristiche — come il recente Siri, l’assistente personale che si attiva con la voce.
Il Fire è basato su una versione semplificata di Android, il sistema operativo concorrente di Google. (Gli utenti del Fire hanno accesso ad un sottoinsieme altamente selezionato di 250.000 applicazioni Android). Bezos sembra credere che alle persone non dovrebbe importare troppo di cosa il loro OS è in grado di fare, basta che funzioni lo streaming di qualsiasi cavolo di film!

È una filosofia simile a quella di Google Chrome OS, ma applicata ad un dispositivo proprietario dedicato alla fruizione dei contenuti e dei servizi di Amazon. Il Fire è dotato di un nuovo e validissimo software: un veloce browser chiamato Silk. Ma anche questo è dovuto alla visione che Amazon ha del cloud.  Durante gli ultimi otto anni, l’azienda ha messo a frutto la sua esperienza con i data center per costruire una grande piattaforma di cloud computing che ospita le operazioni di rete di alcune delle più grandi compagnie internet, anche concorrenti come Netflix.

Il supporto di questa così grande infrastruttura è ciò che realmente distingue il Fire dall’apparentemente simile Nook tablet di Barnes and Noble che, venduto a $249, offre una varietà di servizi ma non ha alle spalle alcunchè di paragonabile al cloud di Amazon.

Durante la navigazione web, il browser Silk si appoggia ai server cloud a cui delega la maggior parte del lavoro. “Noi lo chiamiamo split browser perchè sta per metà sul cloud e per metà sul Fire”, dice Bezos. Questo trucco fa si che le pagine web si carichino più rapidamente. Non solo, ci sono altre grandi implicazioni: si apre un’era in cui il dispositivo è così secondario che anche l’elaborazione ha luogo sul cloud.

Il lancio del Fire mostra quanto Bezos sia stato lungimirante. Dopo 15 anni nel gruppo di testa del mondo tecnologico, non ha lo stesso profilo sopra le righe di altri innovatori di Internet. (Nessuno ha realizzato un documentario TV o un film da premio Oscar sulla sua ascesa al potere, per esempio.) Ma le cose potrebbero cambiare. La gente sta lentamente cominciando a capire quanto il Web sia spinto dai servizi cloud di Amazon.

Gli osservatori del settore vedono l’ingresso di Amazon nel mercato dei tablet come un’ulteriore prova che Bezos potrebbe diventare una figura americana  di riferimento per la tecnologia  e proiettare un’ombra tanto grande come leggende del calibro di Bill Gates e del compianto Steve Jobs.

In una serie di interviste fra Seattle e New York, Bezos condivide con Steven Levy le sue idee sul cloud, il mercato, la gestione aziendale, e i viaggi spaziali…

Steven Levy: Il Fire sembra qualcosa di più di un semplice competitor dell’iPad.

Jeff Bezos: Si. Ciò che abbiamo realizzato è un “media service” perfettamente integrato. L’hardware è un ingrediente essenziale del servizio, ma non è il solo.

Steven Levy: Anche il prezzo è importante, lo vendete a soli $199.

Jeff Bezos: Pensiamo di avere un approccio unico sul mercato — prodotti di fascia alta a prezzi popolari. Noi siamo un’azienda abituata ad operare con bassi margini di profitto. Siamo cresciuti in questo modo. Non ci siamo mai permessi il lusso di avere alti margini, non c’è motivo per iniziare a farlo ora.

Steven Levy: In che modo Amazon è stata capace di reinventarsi costantemente negli ultimi 15 anni?

Jeff Bezos: Come azienda, una delle nostre più grandi sfide culturali è accettare il fatto che se hai intenzione di innovare, devi rimettere tutto in gioco. Parecchi fra quelli che hanno interessi radicati non gradiscono i cambiamenti. Alcuni cercano almeno di esplorare le nuove strade, altri curano solo il proprio interesse nel preservare i vecchi sistemi. In entrambi i casi si finisce per agitare le acque talmente tanto da togliere la concentrazione ai propri dipendenti. Possono arrivare critiche in grado di incrinare quelle che erano le nostre ferme convinzioni, o possono arrivare degli apprezzamenti esagerati su qualcosa che in realtà non stiamo facendo, solo perchè dall’esterno sembra che sia così. Noi dobbiamo continuare a lavorare a testa bassa e concentrarci sul business.

Steven Levy: Eric Schmidt ha detto che attualmente ci sono quattro grandi attori nella tecnologia: Google, Apple, Facebook, e voi. Come vedi Amazon in questo scenario?

Jeff Bezos: Una lista del genere è di certo interessante, ma se dovessi farla io mi riuscirebbe difficile escludere Microsoft. Hanno portato un sacco di innovazioni, alcune rimaste in secondo piano rispetto al loro businesses principale. Guarda a Kinect per esempio, è fantastico.

Steven Levy: Sono loro i primi a dirlo.

Jeff Bezos: Hanno ragione. Ma quando leggi una lista come quella, la domanda da porsi sarebbe: chi lo avrebbe detto 10 anni fa? Questo ci dovrebbe far restare umili. Torniamo al 1980. Quale nome avresti pronosticato fra i quattro grandi dell’era del personal computer?

Steven Levy: IBM.

Jeff Bezos: Esatto. Anche Intel, probabilmente. Ma forse avresti anche potuto dire Commodore, o Atari. C’è sempre qualcosa di nuovo. Un’azienda non dovrebbe puntare esclusivamente a seguire la moda. La moda non dura. Bisogna ambire a qualcosa di profondamente radicato. Devi lasciare che i tuoi clienti valutino il servizio che offri. Ci sono giovani aziende che ancora non hanno attraversato periodi di diffocoltà, e per questo ancora non sono del tutto giudicabili.

Steven Levy: Amazon ha superato dei periodi di difficoltà — ha impiegato anni prima di chiudere i bilanci in attivo, e le vostre azioni crollarono drammaticamente quando scoppiò la bolla tecnologica. Hai fatto qualcosa in particolare per superare quel momento?

Jeff Bezos: Se torniamo al 1999, fa male ricordare quanto fosse effervescente la borsa in quel periodo. Anche persone che non avevano alcuna passione per la tecnologia erano disposte ad abbandonare le proprie carriere pur di buttarsi nella miniera d’oro di Internet. E quando la bolla scoppiò, una buona parte di questa gente abbandonò. Capirono che non faceva per loro. Qualcuno fu licenziato, altri non furono in grado di mantenere gli accordi presi. Non furono giorni felici. Anche persone molto valide furono costrette a lasciare. La pelle è rimasta segnata da queste cicatrici. Non solo la mia, penso che lo stesso si possa dire per tutti i dirigenti che restarono.

Steven Levy: Con stupore degli editori, Amazon sta ora pubblicando i propri libri. Cosa fate di diverso?

Jeff Bezos: Per prima cosa il prezzo. Il tipico acquirente di un libro – non mi riferisco a libri di testo o di tipo specializzato – $9.99 è ragionevolmente la cifra più alta che è disposto a spendere.

Steven Levy: Alcuni editori non sono d’accordo.

Jeff Bezos: Come azienda, siamo culturalmente pionieri, e ci piace dare la scossa anche al nostro business. Altre aziende hanno una cultura differente e talvolta non gradiscono questi cambiamenti. La nostra missione consiste nel portare avanti questa industria. Ciò che è accaduto all’industria musicale dovrebbe rappresentare un grande monito: “Non lasciare che accada anche a te. Cerca di prevenirlo”. Penso che con i libri ci siamo riusciti, abbiamo fatto le scelte giuste insieme ad alcuni editori lungimiranti. Altri sono rimasti indietro e il loro business inizia a soffrirne, si creerà un vuoto in cui altri editori potranno inserirsi con profitto.

Steven Levy: Cos’altro vi differenzia dagli altri editori?

Jeff Bezos: Noi crediamo che i diritti pagati per un ebook non siano sufficientemente alti. Per questo il nostro programma Kindle Direct Publishing, per gli ebook con un prezzo fra $2.99 e $9.99, prevede che all’autore spetti un compenso pari al 70% delle entrate.

Steven Levy: Amazon ha intenzione di produrre contenuti anche per altri media?

Jeff Bezos: Abbiamo studios.amazon.com che è un modo del tutto nuovo di fare film. Amazon supporta la produzione di un “test movie” fino a raggiungere il punto in cui subentra un vero studio cinematografico. Warner Bros Pictures ha siglato un accordo preliminare con Amazon. Alcuni sostengono che questo nostro approccio sia impraticabile, io invece penso che possa funzionare.

Steven Levy: Parliamo di servizi web. Gli Amazon Web Services sono la soluzione hosting dominante — un osservatore vi ha paragonato alla Coca Cola in un mercato in cui non esiste una Pepsi. Come ha fatto un sito di e-commerce ad evolversi a tal punto da diventare la piattaforma web su cui poggiano colossi del calibro di Foursquare, NASA, Netflix, e il New York Times?

Jeff Bezos: Circa nove anni fa perdevamo un sacco di tempo all’interno dell’azienda perchè, per mandare avanti il loro lavoro, gli ingegneri responsabili delle applicazioni dovevano comunicare quotidianamente con quelli che curavano l’infrastruttura di rete. Invece di coordinare così dettagliatamente ogni singola attività, volevamo che i ragazzi del data-center fornissero a chi sviluppava i software applicativi una serie di strumenti affidabili e una piattaforma che potesse fungere da solida base per i loro prodotti.
Il problema era ovvio. Noi non avevamo una simile infrastruttura. Così iniziammo a costruirla per farne un uso interno. Ma poi capimmo: “Wow, chiuque volesse sviluppare delle applicazioni web avrebbe bisogno di questo.” Pensammo che con un altro po’ di lavoro saremmo stati in grado di rendere quella piattaforma disponibile per chiunque. E dopo averla realizzata, iniziammo a venderla.

Steven Levy: Perchè qualcuno dei tuoi pensava che non fosse giusto farlo?

Jeff Bezos: Perchè non era il nostro terreno.

Steven Levy: Scommetto che non trovasti convincente questa motivazione.

Jeff Bezos: No. Una delle domande più frequenti che vengono poste in affari è, perchè? È una buona domanda, ma una altrettanto valida è, perchè no? Quello era una buon progetto, noi abbiamo elevate competenze e tutte le risorse per farlo bene, già lo stiamo facendo per conto nostro — perchè non venderlo, allora?

Steven Levy: Tutte le giovani startup mi dicono che se anche Google gli offrisse hosting gratuito, loro rimarrebbero con Amazon. Quale pensi sia il motivo?

Jeff Bezos: Eravamo determinati ad offrire il miglior servizio possibile ma ad un costo che fosse appetibile anche per quei clienti orientati verso prodotti di fascia inferiore. Le aziende tecnologiche hanno sempre margini elevati, ad eccezione di Amazon. Noi siamo l’unica azienda tecnologica con bassi margini.

Steven Levy: Come avete fatto?

Jeff Bezos: Siamo ossessionati dai piccoli difetti. Sono quelli che fanno salire i costi. Perchè la cosa più costosa che puoi fare è commettere un errore. Ci siamo concentrati su difetti sempre più piccoli fino ad eliminarli completamente alla radice. E così che abbiamo ridotto i costi, solo facendo funzionare bene le cose.

[..]

Steven Levy: Gli Amazon Web Services vengono sfruttati anche dal vostro nuovo browser Silk. Perchè?

Jeff Bezos: Una delle cose che rende lenta la navigazione internet è il fatto che mediamente un sito web attinge risorse da 13 differenti server su Internet. Su un dispositivo mobile, anche con una buona connessione Wi-Fi, ogni richiesta impiega circa 100 millisecondi per essere completata. Alcune di queste possono avvenire in parallelo ma generalmente il grosso, otto o più richieste, continueranno ad impiegare 100 millisecondi ognuna. Succede così. Abbiamo cercato di spezzare questo processo. Si è dimostrato molto conveniente spostare l’elaborazione sulla nostra piattaforma cloud, ed avere accesso ad enormi risorse di calcolo. I nostri servizi cloud sono veramente veloci. Ciò che impiega 100 millisecondi in Wi-Fi, impiega meno di 5 millisecondi sulla Elastic Compute Cloud di Amazon. Delegando al cloud alcune operazioni possiamo accelerare di molto il caricamento delle pagine web sui dispositivi mobile.

Steven Levy: È stato difficile trasformarsi da una società di vendita al dettaglio in una società di elettronica di consumo?

Jeff Bezos: Non siamo così differenti come potrebbe sembrare. Il nostro approccio originale continua a funzionare bene. Per esempio, ci siamo sempre concentrati nel ridurre il tempo che intercorre fra l’ordine e la consegna. Per l’hardware vale lo stesso principio. Un esempio è la richiesta di esecuzione di un processo e il tempo impiegato per visualizzarne il risultato sul dispositivo di un utente. E perchè dovremmo tenere in piedi dei processi per visualizzare qualcosa su un Kindle Fire che in questo momento non è in uso da un nostro utente? Sarebbe uno spreco di risorse. Questa è la gestione del magazzino.

Steven Levy: A proposito, quanti Kindle hai venduto?
[Bezos ci da un lungo e fragoroso esempio della sua famosa risata.]

Steven Levy: Puoi anche non rispondere!

Jeff Bezos: Non te lo aspetteresti da me…

Steven Levy: Per anni ci avete decantato di quanto il display e-ink fosse superiore per la lettura rispetto ad uno schermo retroilluminato. Ma il Fire è retroilluminato. Perchè chi già possiede un Kindle dovrebbe cambiarlo?

Jeff Bezos: Dovrebbero averli entrambi. Per una lettura prolungata non c’è paragone. Dovresti avere un e-ink. Ma non puoi guardarci un film su quel display, nè giocare con i videogame Android. E così via.

Steven Levy: Ora state vendendo la versione base del nuovo Kindle a $79. A questo punto perchè non offrirlo gratuitamente a chi acquista un certo numero di libri?

Jeff Bezos: È un’interessante idea di marketing, e in realtà ci avevamo anche pensato. Ma $79 è un prezzo ragionevolmente basso per la maggior parte delle persone.

Steven Levy: Parlando di prezzi, perchè avete deciso di includere lo streaming video come parte dell’abbonamento Amazon Prime? Perchè non venderlo separatamente? Non è un servizio completamente differente?

Jeff Bezos: Ci sono due modi per costruire un’azienda di successo. Un modo è lavorare sodo per convincere i tuoi clienti a pagare alti margini. L’altro modo è lavorare sodo per potersi permettere di presentare ai propri clienti un’offerta con bassi margini. Funzionano entrambi, ma noi crediamo fermamente nel secondo. È difficile, devi eliminare tutti i difetti ed essere molto efficiente. Ma noi preferiamo avere la più larga base possibile di utenti mantenendo i margini bassi che un bacino più ristretto con margini elevati.

Steven Levy: In questo momento, i film più recenti e gli spettacoli televisivi, quelli che voi chiamate Premium, non sono inclusi nell’abbonamento Prime. Bisogna acquistarli separatamente. Perchè non offrite un pacchetto tutto incluso, anche se ad un costo leggermente superiore?

Jeff Bezos: Sono un grande fan del “tutto incluso”, perchè è un’offerta più semplice per il consumatore. Stiamo lavorando attivamente con gli studios e tutti coloro che posseggono i diritti dei contenuti per trovare le formule più adatte. A parer mio, è percorribile qualsiasi strada che possa semplificare la vita dell’utente.

Steven Levy: Avete implementato alcune funzioni “social” su Amazon, ma queste non costituiscono certo una parte fondamentale nella vostra attività. Qual è il ruolo di Amazon in questo contesto?

Jeff Bezos: È una questione aperta. Penso che sarebbe meraviglioso avere ad esempio una lista di tuoi 500 amici e poterla sfruttare per migliorare il nostro e-commerce. Abbiamo qualche idea, abbiamo già fatto qualche esperimento, ma non abbiamo ancora trovato un qualcosa di realmente valido.

Steven Levy: Eppure i vostri concorrenti considerano le interazioni sociali come un componente essenziale dell’esperienza online.

Jeff Bezos: Nel bene e nel male, non fa parte della nostra cultura considerare questi aspetti in modo difensivo. Raramente diciamo “Santo cielo, dobbiamo porre assolutamente rimedio a questa cosa perchè potrebbe essere a rischio la nostra esistenza”. Forse un giorno ci pentiremo delle nostre scelte. Chi lo sa. Guardiamo il mondo attraverso una lente differente. La domanda che ci poniamo è: “Oh, esiste un incredibile fenomeno chiamato social network. Quale ispirazione possiamo trarne per migliorare il nostro business?” Spero che ci venga in mente qualcosa.

[..]

Steven Levy: Qualche anno fa, ci furono un po’ di polemiche quando Amazon ottenne un brevetto per il suo 1-Click shopping. Oggi, i brevetti tecnologici sono così diffusi che sono visti come un reale ostacolo alla creatività e all’innovazione. Nel frattempo, la vostra posizione è cambiata?

Jeff Bezos: Da molti anni sostengo che i brevetti software dovrebbero essere eliminati o drasticamente ridotti. È impossibile misurare l’impatto che hanno avuto su tutta l’industria del software, ma nel complesso, penso sia stato negativo.

Steven Levy: Ma senza brevetti software, non avreste avuto i diritti esclusivi sul vostro 1-Click shopping.

Jeff Bezos: Lo avremmo accettato di buon grado se ciò fosse potuto servire da esempio.

Steven Levy: Possiedi un’altra azienda chiamata Blue Origin che un giorno spera di far viaggiare la gente comune nello spazio cosmico. Perchè è così importante per te?

Jeff Bezos: È un impegno concreto. Quando avevo 5 anni, vidi Neil Armstrong fare il primo passo sulla luna. Questo mi fece appassionare alla scienza, alla fisica, alla matematica, all’esplorazione.

Steven Levy: Camminerai sulla luna un giorno?

Jeff Bezos: Io? Mi stai chiedendo se potrò farlo?

Steven Levy: Scommetto che ti piacerebbe, ma pensi di riuscirci veramente?

Jeff Bezos: Mi è già stato chiesto in passato di fare delle previsioni difficili. Questa è molto difficile. Ma il nocciolo della questione è un altro. Già oggi è possibile comprare una gita spaziale sulla Stazione Spaziale Internazionale, o sulla Soyuz, e non ci vedo nulla di sbagliato. Il problema sta nel prezzo che si aggira sui 35 milioni di dollari. Il mio scopo è di abbassare considerevolmente i costi di un viaggio nello spazio.

Steven Levy: Come pensi di riuscirci?

Jeff Bezos: Dobbiamo sempre rimanere concentrati sui nostri obiettivi. Per Amazon questo significa avere un’offerta vasta, velocità di consegna, i prezzi più bassi. Per Blue Origin si traduce in contenimento dei costi e massima sicurezza. È quello che dobbiamo fare per rendere accessibili a chiunque i viaggi nello spazio, è la nostra mission.

Steven Levy: Non pensi che vada un po’ controcorrente un’impresa dedicata all’esplorazione spaziale in questo periodo economico di vacche magre?

Jeff Bezos: No. Diamo impiego a molti ingegneri aerospaziali. Loro hanno famiglia ed i figli al college. Compriamo diversi materiali, e qualcuno produce quei materiali, giusto?

Steven Levy: Hai devoluto 42 milioni di dollari alla Long Now Foundation per lo progetto di un monumentale orologio pensato per durare 10.000 anni. Tutto ciò ha qualche reale attinenza con Amazon?

Jeff Bezos: Rientra nella mia visione. La nostra prima lettera agli azionisti, nel 1997, era intitolata “Tutto è finalizzato a lungo termine”. Se lavori su ogni cosa con un orizzonte temporale di tre anni, i tuoi competitor saranno molti. Ma se sei disposto ad investire su un orizzonte temporale di sette anni, ti troverai a competere contro una frazione di quelli, perchè sono veramente poche le aziende che fanno questa scelta.
Solo allungando l’orizzonte temporale, è possibile dedicarsi ad imprese che altrimenti non si sarebbero mai neanche considerate. In Amazon preferiamo darci dai cinque ai sette anni per far funzionare le cose. Vogliamo piantare i semi e veder crescere i frutti, siamo molto ostinati. Diciamo che siamo ostinati nella nostra visione ma flessibili sui dettagli. Alcune cose sono inevitabili. La parte difficile è che non sai esattamente quanto tempo dovrà trascorrere prima che si realizzino, ma sai anche che questo prima o poi succederà se avrai abbastanza pazienza. Gli e-book e i servizi web sono esempi di queste cose che dovevano accadere e che alla fine si sono concretizzate. Così puoi dedicarti a questi progetti con convinzione solo se sei paziente e orientato mentalmente verso il lungo periodo.

Steven Levy: Parlando di longevità, tu sei ancora relativamente giovane ma sei sulla piazza da parecchio tempo. Di parecchi altri CEO della tua generazione non c’è più traccia.

Jeff Bezos: Tranquillo, torneranno a farsi vivi.

Steven Levy: Tra questi non puoi comprendere Steve Jobs, purtroppo.

Jeff Bezos: Steve era un maestro per chiunque gli prestasse attenzione, se n’è andato via troppo presto.

Steven Levy: Qual è la durata giusta per un CEO?

Jeff Bezos: È variabile. Mi piacciono le invenzioni. Avverto un particolare fermento nel panorama attuale di Internet, anche maggiore a quello che c’era nel 1995. Per me è difficile immaginare un’arena più eccitante in cui portare delle innovazioni. E così diventa semplice restare svegli.

fonte: Wired.com

4 commenti per Jeff Bezos: Amazon e il Web che non ti aspetti

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